Cuando pensamos en Indicadores clave de Desempeño (KPI, por las siglas en inglés de Key Performance Indicator), nos preocupa y ocupa su adecuada selección para cada compañía, el establecimiento claro de su fórmula de medición para que pueda observarse su tendencia en el tiempo y, cuando se trata de indicadores financieros, el velar por la aplicación consistente en el tiempo de políticas contables que garanticen los esquemas de medición, agrupación y presentación de rubros que son, a fin de cuentas, el insumo para generarlos.
Todos sentimos cierta fascinación por el tablero de control de un avión o el de un automóvil. Posiblemente esta situación llevó a Kaplan y a Norton a presentar los indicadores clave de desempeño en el cuadro de Mando Integral. Si bien es cierto que estos autores afirman con sustento que la dimensión financiera es insuficiente para gestionar una empresa, deseamos exponer cuales deberían ser las principales métricas financieras a las que debería prestárseles atención, partiendo que la liquidez asegura la continuidad de la empresa en el corto plazo y la rentabilidad su futuro.
Para aproximarse al análisis de la liquidez, observamos a un gran número de administradores y analistas calcular el índice corriente, que divide el activo corriente para el pasivo corriente. Nos parece una aproximación rápida por su sencillez, pero es también superficial.
Un número más reducido de administradores y analistas calculan y observan el Ciclo de Conversión del Efectivo (CCE), que para una compañía industrial se define como los días que transcurren desde que se paga la materia prima para manufacturar productos hasta la cobranza de su venta. Se lo obtiene de aplicar la siguiente formula:
CCE = DI-DCxP+ DCxC, dónde:
DI, Días de inventario, indica el número de días que en promedio permanece en inventario y se obtiene dividiendo el inventario promedio para las ventas diarias promedio.
DCxC, Días de cartera, que presenta el número de días que en promedio se demoran los clientes en pagar sus cuentas y se calcula dividiendo las cuentas por cobrar promedio para las ventas a crédito diarias.
DCxP, Días de cuentas por pagar, revela los días que en promedio se difieren los pagos a los proveedores y se lo calcula dividiendo las cuentas por pagar promedio para el costo de ventas diarias.
Con estos indicadores, el administrador puede identificar que ajustes hacer a su gestión.
Cuando deseamos aproximarnos a la rentabilidad, creemos conveniente tener presente que la palabra resultado significa consecuencia de algo. Por ello, cuando vemos el estado de resultados es pertinente apreciarlo como consecuencia de las acciones u omisiones de una administración. El método Du Pont establece la rentabilidad para el accionista (ROE, por sus siglas en inglés, Return on Equity) relacionando el beneficio económico con los recursos propios para obtenerlo, y lo descompone en tres elementos: i)margen neto en ventas, ii) rotación de activos y iii) apalancamiento financiero, y se calcula mediante la siguiente fórmula:
ROE = (UN/V)x(V/AT)x(AT/P),dónde:
Utilidad Neta UN es el porcentaje de ganancia promedio por cada venta que se calcula dividiendo la utilidad neta para las ventas (V).
Rotación de activos es el número de veces al año que rotaron los activos para poder obtener las ventas (V) que se calcula dividiendo las ventas para el activo total (AT).
Rentabilidad de los activos (ROA, por sus iniciales en inglés, Return on Assets) se obtiene al multiplicar el margen neto por la rotación de activos.
Apalancamiento financiero es la cantidad de activos que se adquirió con el patrimonio que se calcula dividiendo el activo total (AT) para patrimonio (P).
Los indicadores descritos anteriormente son un buen punto inicial para comenzar a construir un tablero de inteligencia de negocios para rastrear la liquidez y el rendimiento. Después de eso, se puede profundizar más para obtener más información basada en los objetivos de una empresa. Por ejemplo, si el negocio tiene múltiples ubicaciones, líneas de productos o líneas de servicio, es posible que se desee recopilar y medir datos en los niveles más bajos posibles, por ubicación de oficina, línea de producto o línea de servicio, además rastrear los KPI de la empresa como todo.
También es posible que se desee incorporar KPI que sean específicos para una determinada industria. La evaluación comparativa competitiva con sus pares puede permitir identificar oportunidades para mejorar el rendimiento y la rentabilidad del negocio.