A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, varios filósofos como Elbert Hubbard, famoso por ser el escritor del Mensaje a García, se dieron cuenta de que muchas personas fracasaban en sus esfuerzos porque no organizan sus energías en torno a un objetivo. Muy pronto se acogió la idea en el mundo corporativo al observarse que las compañías cuyos líderes se planteaban objetivos se destacaban frente a sus pares.
Peter Drucker fue uno de los más entusiastas promotores de la Administración por Objetivos y la popularizó en su libro The Practice of Management, que fue publicado en 1954. Esta técnica consiste básicamente en que los directivos planteen los objetivos con sus colaboradores y se comprometan en trabajar alineada y coordinadamente para alcanzarlos.
Pero, si son tan importantes los objetivos, ¿cuál es la mejor forma de plantearlos?
En el plano de objetivos personales, me gustan los consejos que dan Zig Ziglar y Brian Tracy, pero en lo que respecta a objetivos empresariales consideramos que sigue vigente la forma de escribirlos que expuso George T. Doran, en su momento consultor y gerente de planificación corporativa de Washington Water Power, en la edición de noviembre de 1981 de Management Review, en su artículo titulado Hay una forma S.M.A.R.T. de escribir las metas y objetivos de la gerencia.
Para aproximarnos a esta metodología, pensemos en los siguientes ejemplos cercanos. Frente a un nuevo año, el gerente A le dice a su equipo que van a crecer y ser más rentables para beneficio de todos; y el gerente B, le dice a su equipo que las ventas crecerán en 15% y las utilidades después de impuestos aumentarán en 30% con lo que se alcanzará el 12% de retorno sobre la inversión que esperan los accionistas. Lo que observamos a simple vista es que primer gerente manifiesta un deseo; y, el segundo, objetivos definidos a partir de datos concretos, que son realizables, medibles y susceptibles de ser corregidos en tiempo y forma.
¿Qué se necesita para que un objetivo sea SMART?
SMART es un acrónimo en inglés escogido, a nuestro parecer, apropiadamente por Doran, para asociarlo al adjetivo calificativo: inteligente, que se construye con las iniciales de Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (alcanzable), Relevant (relevante) y Timely (temporal, para indicar cada una de las cualidades que debe tener un objetivo adecuadamente planteado.
Si queremos que un objetivo sea específico, debemos evitar que sea ambiguo. Esto se logra cuando se responde a preguntas que empiezan con qué o cuál.
La segunda característica que debe cumplirse es medible, recordando que solo lo que se puede medir, se puede controlar, por lo tanto, no puede ser impreciso. Una forma de asegurarnos que nuestro objetivo será medible es que éste responda a la pregunta cuánto.
Para que un objetivo sea alcanzable, es imprescindible que éste sea realista para las habilidades, herramientas con que cuenta y aspiraciones de nuestro equipo. La pregunta natural que corresponde a esta característica es cómo.
Un objetivo es relevante cuando está alineado con los objetivos generales de la empresa, debiendo consecuentemente en su planteamiento responder a la pregunta por qué.
El que un objetivo sea temporal significa que debe ser alcanzado en un lapso o periodo de tiempo determinado.
Volviendo al ejemplo de los objetivos planteados por el gerente B, podemos apreciar que éstos cumplen con ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.
Como creo fervientemente en el círculo de calidad de Deming, caracterizado por planear, hacer, chequear y actuar, me gusta cuando al acrónimo SMART se le adicionan ER, para convertirlo en SMARTER. En este caso, la e llama a evaluar (equiparable a chequear) y la r, a reiniciar (equiparable a actuar pero pasando a un nivel superior de desempeño), permitiendo a los ejecutivos que realizan estas acciones a incorporar conceptos de mejora continua al proceso de establecimiento de objetivos, seguimiento y medición de éstos, para aprender, fortalecer la organización y apuntalar su continuidad.